Adela Predescu, Lector la American Hotel Academy.
Parcursul profesional al Adelei Predescu, HR manager Radisson Blu Hotel Bucharest si Park Inn by Radisson Bucharest, poate fi considerat unul normal pentru cei care inteleg ce inseamna sa-ti urmezi cu perseverenta cariera in domeniul ales. Pe langa acest fapt insa, Adela Predescu face ceea ce ii place, iar acest lucru se intrevede in pasiunea cu care vorbeste, in linii clare, despre echipa, oameni, realizarile lor, probleme in resurse umane si solutii. Acesta a fost un motiv suficient pentru a o determina sa ne impartaseasca din experienta ei profesionala si sa ne raspunda la cateva intrebari ridicate, in repetate randuri, in domeniul HR din horeca.

Care a fost, pana in acest moment, parcursul dumneavoastra profesional?

Sunt absolventa de ASE, Relatii Internationale, promotia 2002. Pe parcursul facultatii am descoperit segmentul de resurse umane ca si voluntar in Asociatia Studentilor Economisti din Romania (ASER). Tot cu ASER am aflat ca pot capta atentia publicului atunci cand fac o prezentare, ceea ce mi-a fost de mare ajutor pe partea de training mai tarziu.

Primul job a venit imediat dupa terminarea facultatii, ca urmare a colaborarii cu un alt ONG – Young Skal. Astfel incepe aventura mea in industria ospitalitatii ca si At Your Service Agent, in cadrul receptiei hotelului JW Marriott Grand Hotel. Tot acolo, dupa un internship in departamentul de HR, mi-am continuat activitatea, initial in zona de administrare si, mai apoi, de training, pana la pozitia de training manager.

Desi mi s-a spus, cu mai multe ocazii, ca este neobisnuit si dificil ca un om de training sa ajunga manager de resurse umane, in 2010 am inceput ca Organizational Development Manager in Radisson Blu, fiind responsabila de zona de training si recrutare, iar din 2011 am coordonat tot departamentul de HR al hotelului. Mi-am dorit o deschidere de hotel si s-a intamplat sa am parte si de asa ceva. Din 2015 coordonez echipa de HR pentru Radisson Blu Hotel Bucharest si Park Inn by Radisson Bucharest Hotel and Residence. In cateva cuvinte, un drum frumos si cu multe provocari pentru ultimii 15 ani in industria ospitalitatii romanesti.

De ce ati ales industria ospitalitatii ca segment in care sa va desfasurati activitatea?

Am descoperit ca industria ospitalitatii se potriveste cu personalitatea mea. Imi place sa vad oameni zambind si sa stiu ca pot face ceva concret pentru a le aduce zambetul pe buze.

Care considerati ca sunt cele mai atragatoare momente ale acestei industrii si ale meseriei dumneavoastra in particular? Dar cele mai dificile?

In egala masura cel mai atragator, dar si dificil (probabil de aici si frumusetea lui) este deschiderea hotelului Park Inn by Radisson si intreg planul de bataie pentru recrutarea si trainingul echipei, pentru stabilirea procedurilor ce se pot aplica unei proprietati multibrand si multumirea ca am dus lucrurile la bun sfarsit cu o luna mai devreme decat deadline-ul initial.

Cum caracterizati horeca romaneasca in 2017, din perspectiva obiectului dvs de activitate, cel al resurselor umane?

Punctul forte ar fi talentul nativ al oamenilor nostri in calitate de gazde primitoare. Punctul de imbunatatit este scoala (in)existenta pe hotelarie la nivelul la care o cere realitatea de business.

Se vorbeste despre o criza a fortei de munca in horeca. Care credeti ca este sursa acestor probleme?

Cred ca este pe de o parte punctul de imbunatatit mentionat mai sus, respectiv optiunile limitate de scolarizare in domeniu, iar pe de alta parte, migratia fortei de munca locale in afara Romaniei, manifestata pe fondul scaderii natalitatii si imbatranirii populatiei, daca ne referim la tendintele pe termen mediu.

Ce solutii credeti ca ar fi potrivite pentru problema resurselor umane din horeca romaneasca?

Cred ca o stransa colaborare intre sistemul de invatamant, fie el public sau privat, autoritati si jucatorii din piata ospitalitatii, ar fi o solutie de luat in calcul dar si o strategie pe termen mediu si lung privind sistemul de invatamant, vocational si nu numai. Si evident, consistenta in implementarea strategiei.

Care sunt cei mai importanti pasi in formarea unei echipe de calitate in horeca?

As incepe facand referire la modelul lui Bruce Tuckman, acela de evolutie a grupului pana la formarea unei echipe. Vad acest model aplicat intr-un mod particular in industria ospitalitatii, dar si la noi in hotel, unde echipa este deja formata, insa reia aceasta ciclicitate ori de cate ori recrutam un nou coleg. Astfel, membrii unui grup ar avea mai multe stadii de dezvoltare secventiala pentru a trece la stadiul de echipa. Aceste stadii de dezvoltare sunt descrise pe scurt astfel:

  • Faza de orientare si „testare“ numita Forming. Aici, membrii grupului incearca sa descopere ce tip de comportament este acceptabil in cadrul grupului. Se stabiliesc granitele comportamentale permise. Predomina orientarea catre task, identificarea taskului si a standardelor la care trebuie sa se adere, definirea parametrilor in care taskul trebuie realizat. La noi in hotel aceasta etapa se suprapune peste perioada de „Orientare“ sau „Induction“ pentru noii colegi.
  • Rezistenta la influenta echipei si la rigorile standardelor: etapa numita Storming. In aceasta etapa exista rezistenta in a forma o structura functionala de grup. Conflictul este omniprezent, se contesta punctele de vedere. Lipsa de unitate a grupului in evolutia lui catre echipa este caracteristica in aceasta faza.
  • Faza de deschidere catre ceilalti membri ai grupului numita Norming. Aici, echipa si apartenenta la echipa sunt acceptate de noul coleg; ceilalti membri ai echipei sunt acceptati asa cum sunt; conflictele sunt evitate si exista un schimb deschis de informatii, opinii si solutii care ajuta operational foarte mult.
  • Faza de aparitie a actiunilor constructive: numita Performing. Rolurile devin flexibile si focusate pe functionalitate; faza caracterizata de profesionalism in interactiunile interpersonale, energia echipei este canalizata catre obiective; solutiile apar cu usurinta.

Cred ca etapa de „storming“ este o mare provocare in acest moment. Si din punct de vedere al diferentelor dintre generatii, si al asteptarilor milenialilor, cat si din interactiunea lor cu un sistem bine pus la punct, care le testeaza limitele de autodepasire ca si candidati. Noi stim ca intotdeauna este loc de a te imbunatati si, practic, provocarea este sa formezi si sa mentii echipa intr-un mediu dinamic, asa cum este hotelaria, fara nicio modificare in calitatea serviciilor.

Cum motivam si fidelizam angajatii?

La fel de personalizat cum ne tratam si oaspetii. Aici ma refer la cele doua dimensiuni pe care dezvoltam programele noastre de motivare si fidelizare. Din perspectiva noastra este bine sa existe componenta financiara si componenta non financiara a acestor programe. Astfel, ai siguranta ca atingi o arie mai larga de aspecte motivationale.

De ce spun ca personalizam? Pentru ca plecam de la ceea ce este relevant, util si de ajutor pentru colegii nostri. Poate fi un masaj in timpul turei de lucru, poate fi un program de bonusare care sa motiveze performanta in vanzare, fie ea in receptie, restaurante, evenimente sau oriunde altundeva in hotel, poate fi recunoasterea intregii activitati cu premii lunare, trimestriale sau anuale.

Sunt angajatii din departamentul F&B diferiti fata de cei din restul hotelului?

Este o intrebare foarte interesanta! In ceea ce ma priveste nu am simtit diferente, poate si pentru ca esenta unui om de hotelarie, in perspectiva mea, este aceeasi: sa aiba o pasiune pentru interactiunea cu semenii sai. Interactiunea in sine poate fi diferita in functie de specificul departamentului, intr-adevar, insa esenta este aceeasi.

Eu vad hotelul si departamentele sale ca pe rotitele unui ceas si atunci gestionarea echipelor merge in aceeasi directie – abordare unitara si consistenta ca si principiu, personalizare cu siguranta pentru a obtine un efect WOW.

Am observat ca ati lucrat in departamentul Training de la un alt hotel de top din Bucuresti. Vorbiti-mi, va rog, despre importanta trainingului unui angajat?

Cred cu tarie ca trainingul este vital pentru o echipa eficienta in horeca. Nu numai din perspectiva mea de om de HR, ci mai ales datorita realitatilor pietei locale. Pentru a avea nivelul dorit de servicii investim masiv in dezvoltarea profesionala si personala a colegilor nostri.

Stiu ca predati la scoala de management hotelier American Hotel Academy. Care sunt cele mai importante lucruri pe care trebuie sa le stie un viitor manager horeca despre resurse umane?

La fel cum oaspetii sunt centrul activitatii noastre operationale, in aceeasi masura actualii si viitorii nostri colegi sunt si trebuie sa ramana focusul nostru ca oameni de resurse umane. Un viitor manager horeca este incurajat sa invete, sa faca practica/internship si sa gandeasca inca de pe bancile scolii solutii practice la realitatile industriei. Asa va putea avea o perspectiva realista a ospitalitatii.

(Articol preluat din : http://www.trendshrb.ro/oameni/oameninu-ma-plictisesc-si-asta-imi-place)